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那些去外面看世界的年轻人给到我的启发

2017年06月09日 09:51:58 来源: 中国广告杂志

    广告行业的团队管理者所面临的最大难题之一,莫过于人员流动率高的问题。工作在这个平均人员流动率在20%以上的行业,不管是主动还是被动的,都必须思考怎么留住人才,还有如何避或者削弱人员流动给生意经营所带来的冲击。为了更加好地理解年轻人跳槽的问题,我这几天做了一个小小调研,找到过往几年离职的年轻人,收集了些他们离职的原因。

    以下皆为匿名但真实存在的表达

    小E:一方面是日后的职业发展,觉得互联网是以后的大趋势,所以希望可以有一个机会转到互联网产业,虽然行业的转换带来挑战,但是有挑战就会有更快的成长;另外是生活方面的原因,北京生活成本高,自然环境也越来越差,感觉生活得有点辛苦。

    小J:在传立的这几年工作,学习到了很多,不仅是行业的知识更有许多为人处事的道理。但我发现每个人生阶段需要追求的点不同,在刚毕业的那几年希望在工作中寻求成就感,而近两年则希望生活上能有些新的突破,找到生命中的另一半,并步入下一个人生阶段。作为一流公司传立的一员,我一直时刻鞭策自己以更好地面貌服务客户,服务团队,但快消强大的工作量使我很难在生活和工作之间找到平衡点,所以最终无奈选择离开。

    小A:不想成为井底之蛙,想让自己在觉得还有精力的时候,到外面的世界去折腾一下,顺便好好的练一下基本功和休养身体(身体是革命的本钱)接触更多。视野广了,也能让自己在以后的日子里面对问题时更坦然、思考问题时更全面、遇到各种不满时更宽容。

    小K:不安于现状,不想局限在在温室,想接触更多的行业,认识更多的人,了解更多的社会故事,想要在冒险中充实并成长,然后才选择一份喜欢并适合自己的工作安定下来。另外,近期有成家购房压力,需要相对高一点的月收入,这样才能在上海还得起房贷。虽然,销售的工作挑战比较大,但是,为了解决生活压力,还是决定一试。

    小B:在传立做久了想换换环境,体验和学习下创意公司的做事方式,拓展下创意策略策划的经验。

    读着这些年轻人离职的原因,使我也不禁想起好多年前的自己。对于在传立工作了17年的我,现在经常被问到,为什么会在一家公司做那么久。其实,我也想趁着这个机会,真实的回答这个问题。上面这些年轻人所面对的问题和纠结,我也面对过。只是我遇到的情况是,每次出去面试找新工作都不太顺利,而在公司内部机会上比较幸运而已。很多年前,公司有一位人很nice,也很有经验的HR总监,我就跟她聊过这个问题。她就让我不用太纠结于年轻人的离职,因为年轻,所以大家总想出去多看看,多闯闯,一点没错。真正应该关注的是如何改善自己的平台,让年轻人主动愿意留下;另外,需要帮助年轻人更好的了解自己,发现自己核心能力和发展目标。

    关于如何改善公司平台,让有能力的年轻人愿意留下并主动贡献自己的能量(由上至下,难度模式不断调高)

    1、之所谓低难度,主要是不用对现有的人员架构做出任何的调整,只要协调好时间,找到对的人员来管理这些项目。给到年轻人更多发挥自己的平台。过去两年我搞了young star和福利委员会的项目,都得到了不错的效果。还有积极鼓励和协助年轻员工参加公司月度和年度最佳员工的评选。(Young star具体情况,我在题为“找准方向,再出发”的文章中已经详细描述,这里就不在赘述了。)

    2、扁平化的团队模式。中等难度是因为对一直存在的金字塔结构会有冲击,很多老员工会觉得不适应。但是,随着young star和福利委员会这样项目的成功,越来越多的中高层管理人员看到新鲜血液的力量。于是也愿意再往前走一步进行尝试。我们这个行业无法大刀阔斧的改革,还有一个原因就是客户。当我们想要使用扁平化管理方式,能想到的第一个障碍,就是我们服务的客户。客户愿意像我一样信任年轻人也能办好事儿,甚至从创意创新层面比资深点的员工做的更好吗?因此,近期从非主要客户对口环节开始扁平化的作业模式是比较合适的。不过,互联网时代,光说不练假把式!我们只有小范围测试起来,遇到错误就改正,遇到挫折就客服,慢慢进行方式迭代,才能找到更好的方法。

    3、有激励机制的奖惩措施。高难度是因为我觉得对于传立这样的传统大广告代理公司平台的结构挑战和冲突太大。大平台讲究的稳定性,必定有复杂的人事结构和官僚问题的产生。实话说,对于这点我还没有找到什么好的方法,想把这个问题放在这里供大家讨论,希望互联网的力量能给我一些启发。

    关于如何协助年轻人定位自己的梦想,了解自己,明确自己的下一步。Dream Map是一个特别好的工具,或者说是方法。近几年使用Dream Map在上海、北京都做了一些专场,获得了不错的效果。2012年第一次为自己带领的某个团队做了Dream Map的workshop之后不久,有一位入职不到一年的年轻员工就辞职了。HR的同事表示非常不解,她说:“Kevin,你搞这个workshop不是为了稳定团队和把人都稳住吗?怎么昨晚workshop就有人离职呢?”“我认为她的离职是正确的选择,我也很支持!” 看着HR同事疑惑的眼神,我就继续解释道:“她在Dream Map workshop以后想清楚了自己近几年的人生追求到底是什么,也想清楚了什么工作是最适合她的。那不是好事儿吗?她稀里糊涂的在这里工作是不会产生好的成绩,我们应该支持她去追求她的梦想,然后,找一个更加适合我们这个平台的年轻人,这个才是Dream Map正真的意义,只有想清楚了,留下的才会更加有工作积极性。”

    以下我仅用一些照片来简单的展现Dream Map工作坊的现场,毕竟还要适当的保持一些神秘感吧。

    这段时间在读周鸿伟的《我的互联网方法论》,里面有一段文字特别符合作为我这篇感想的结尾:

    柳传志在某次公司内部信中,他重点强调了联想要“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的“小发动机”。在大发动机的带动下,小发动机不断成长,输送人才,同事也为自己争取到更大的发展平台。

    然而,立即有人写文章怀疑柳传志的“发动机论”:目前的85后、90后的梦想是当一个U盘,把自己装满。“不管老大们怎么变,我们只要把U盘换成移动硬盘,再不行升级为云盘就可以全部搞掂。但是您老千万别让我们当什么发动机,因为怎么生存是我们自己的事情,哪怕有半点不爽想找个没人没车没工作,但是有WiFi的地方发半年呆,立马拔盘闪人也是我们自己的事。”

    其实,无论是发动机还是U盘,都是一枚硬币的两面。从公司的角度来看,公司希望每个人都是发动机,是创新的发动机,是能够激励其他人热情工作的发动机。从个人角度来看,每个人都是希望自己是U盘,吸取知识、积累经验。

    但是,一些人没有明白这个道理,实际上吸取知识的过程就是在创造,当U盘的时候就是在当发动机。你在一个岗位上历练,发挥作用,当发动机进行创新,创造价值的时候,实际上就是在当U盘,在为自己累积知识、经验和技能。

[编辑: 陈思君 ]
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